端的に言えば、多くのクライアントや幅広い業務経験を積める機会を得たことで、企業が直面する大抵の変革局面における課題に対応できるスキル・知見を有することができたことだと思います。ベンチャー企業から、成長著しい企業、成熟した中堅企業、上場企業に至るまで、様々なステージの企業における、経営管理、組織再編・Ｍ＆Ａに関する支援など、CFO領域に関する経営コンサルティング業務を数多く経験しました。
加えて、中堅中小企業・企業オーナーの税務・事業承継など、幅広い分野で自身の業務領域を限定しない働き方をしてきたこと、これらの集大成が投資事業への関与ですね。投資事業での仕事は過去培った経験の総合力が試されるものだと考えています。
なぜ業界や職種、もしくは特定領域の専門性に特化せず、これまでチャレンジをし続けたのか。その理由は「CFO」というポジションの仕事の領域について一般的に認識されているよりずっとカバーする範囲が広いポジションだと気付けたからです。CFO領域の業務とは基本的には財務会計に関する領域がメインと思われていますが、実際には経営企画、人事企画などを含めた企業経営全般に関わるミドル・バック業務の多岐に渡ります。加えて「CFO」に求められることは事業を推進する為に、経営戦略の立案とアクションプランの実行に関するPDCAサイクルを愚直に回していくことが求められると考えています。よって経営管理だけではなく、経営戦略の立案から実行に至るまでの全般的な役割を担うことになるのです。財務諸表で言うところの貸方（調達）がCFOの領域と勘違いする人は多いと思いますが、経営・事業の戦略立案やその実行サイクル（借方）を円滑に回していくのもCFOの大事な役割だと思います。

一緒に働くメンバーとの共感が得られ、相互の成長が感じられたプロジェクトのエピソードを紹介いたします。

＜概要＞
当社メンバー７人のプロマネをしつつ、クライアント企業の財務経理責任者としてプロパー社員を統括し、PMIを実現することがミッションというプロジェクト

クライアントの組織体制を上場会社に匹敵する体制へ整備してその内容をクライアントのプロパー社員に落とし込むという案件にプロジェクトマネージャーとして関与しました。正直かなり忙しい案件で毎日、長時間の稼働となっており大変な状況でした。しかしチームメンバーがクライアントや私と同じ目標に向かって、そして同じモチベーションをもって業務に取り組んでくれており、それだけでも充分に私自身のモチベーションになっていたのですが、さらに嬉しかったことは当時のメンバーからの言葉です。「日々、自分自身の成長を実感できる」「自分の成長が楽しみで眠れない」という話をしてもらえたことは今でも私の中に残っています。メンバーが自己成長を実感しつつ、さらに同じ目標に向かって日々プロジェクトに取り組むことができていたので、チーム感が溢れていていましたね。大変なプロジェクトではありましたが、毎日がとても刺激的で今振り返っても印象的な思い出です。

これまでの業務を通じて、会計士として何かを悩んだことはほとんどありません。なぜなら、会計士としての資格や立場に固執するのではなく、「＋αをどう発揮するのか」「何を軸として持つのか」ということを常に考えているからです。他方で、クライアントに向き合って仕事をするなかで、誰の為に仕事をするのか、という点において葛藤した事はありました。
具体的には、事業再生の局面にある企業への関与において、仕事の依頼者であるオーナー兼社長が経営者責任を追及され、社長としての関与継続が難しい状況でコンサルティングをした案件があります。また本案件はクライアント企業の事業再生のみらならず、子会社や事業の売却など多くの痛みを伴う施策の遂行が求められていました。
当時の私の気持ちとしては、依頼者である社長の想いは優先させたいと考えていました。しかしながら社長１人で会社ができているわけではないので事業の継続、従業員の雇用の維持、再成長の機会など、様々な視点を通じて、「会社にとって一番大事なことは何か」について本案件を通じて考え抜きました。この時に、経営コンサルタントとしての、今の自分の価値観や判断の軸ができたように思います。コンサルタントという立場である以上、依頼者の求めに応じることは必要ですが、時には経営者にとって耳が痛いことも伝えないといけません。企業が持続的に生き残っていく為に、社長が退くべきと考えるのならば、恐れずに進言する事の大切さ。その結果、契約を打ち切られても仕方ないという覚悟を持つことができました。企業の持続的な成長の為に何が必要かを考え抜き、クライアント企業の必要な変革をもたらすことが私たちの仕事だと考えています。