私の強みは、事業会社の、経営に近いところでの実務経験だと思っている。USSOX、連結決算体制の構築、IFRS導入など、前任・前例のない場所で、道なき道を開拓してきた。監査する側（会計監査人、内部監査人、監査役）・される側、連結する親会社・される子会社、買収する側・売却する側の立場を経験している。執行側の年数が長く、言うのは簡単でも、その実行が10倍大変なことを知っている。これまで執行側として、グループ全体を俯瞰し、問題の根本的な原因は何か、本当に会社・組織にプラスとなる提案は何か、それはどうすれば実行可能か、実行する現場が本当に動けるのか、などを現場と一緒に考えてきた。
監査役という独立した立場になっても、自分の目・耳で、確認、観察、質問をしながら、直面する課題の解決に一緒に取組んでいきたい。
大先輩の社外役員の方々からは学びが多い。監督側では私はまだ未熟。大先輩から学びながら、良き監督者に少しでも近づけたら、と思っている。

事業会社勤務時代に、CFOとの仕事の場面場面でインスパイヤされた。CFO自身が責任をもって、早い時期に会計システムの統一、連結決算、四半期決算に取組んだ。（中間と年度末と２回の決算が主流だったとき）「四半期決算書を東証にもっていったら、（東証から）いらないといわれた」と言う。
CFOが日本で認められていない時期からIFRS導入を決意した。何年も取り組んでいるうちに、日本でのIFRS任意適用が現実となった。先を見通すことの重要性、そのために規則や現状にとらわれずに準備しておくこと、経営者の視点、視座などをたくさん教わった。小さな話題１つでも刺激を受け、本当に学びが多かった。「あのスケールに近づきたい」が私の原動力だ。

・専門家よりオーケストラの指揮者
外資の財務責任者になるとき、上司から「あなたの仕事は専門家ではない。外部の専門家を上手く使って、会社を動かすこと。オーケストラの指揮者たれ」と言われた。監査法人から転職した直後は、この「専門家」から「指揮者」への切り替えができなかった。会社運営全般に責任を負う。守備範囲が広い仕事をこなしていくうちに、「専門家」意識を捨てざるを得なくなったが、切り替えに２-３年かかったと思う。

・日系企業で再び、専門家？
日系で連結グループのリーダーになるときは、再び専門家にならざるを得なかった。社内でIFRS導入をリードし、導入事例を紹介したことで、社外のネットワーク構築につながったが、社内ではマイナスもある。各国のFinance ManagerがIFRSの仕訳チェックまで依頼してくる。自分が専門家であるが故に、財務会計という業務からなかなか抜け出せない。

「一度馬に乗ったら、馬から降りるな」と教わったにも関わらず、私は２度も降りてしまった。外資から日系に移るとき、本社から事業部に移るとき、財務責任者からリーダー/シニアマネジャーへと、ポジションを下げてしまった。専門家かマネジメントか、中途半端だった。降りた馬にはなかなか乗れない。ビジネススクールで戦略やマネジメントを勉強し直したことで、改めてマネジメント方面へと軌道修正している。