私の強みは、執行側17年半の実務経験。監査法人退職後、独立起業や監査役になる女性が多いなか、子育て中ずっと色々な組織で、執行側で地を這うように色々なことをやってきた。ボード経験、優れた経営者の下での組織運営経験、実務へのあてはめ能力、そして「当事者意識」。
　企業の執行側で長く、経理財務プロセスや見込、KPI、経営基盤強化に関わっており、企業のオペレーションの理解が深い。理論だけでなく、実務への当てはめを考えて、自ら手を動かしながら、陣頭指揮をとり、実行してきた。これにより、場面場面での土地勘、実務感覚が働く。執行側の苦労や悩みが理解できる。

　前職でのカリスマCFOとの仕事の場面場面でインスパイヤされた。「当部は財務、ファイナンスだ。経理部や主計という部署ではない。事業部が頑張って稼いだお金を、いかに多く社内に残すか。集計でなく頭を使え」。
　自身が責任をもって、1990年代にERP統一、連結決算、四半期決算に取組んだ。(中間と年度末と2回の決算が主流だったとき)「四半期決算書を東証にもっていったら、(東証から)いらないといわれた」と言う。日本で認められていない時期からIFRS導入を決意した。何年も取り組んでいるうちに、日本でのIFRS任意適用が現実となった。資本コスト経営は今でこそ当たり前だが、他社より20年早い1990年代に導入している。
　先を見通すことの重要性、そのために規制・規則や現状・常識にとらわれずに準備しておくこと、経営者の視点、視座などをたくさん教わった。小さな話題１つでも刺激を受け、本当に学びが多かった。

・専門家よりオーケストラの指揮者
　外資の財務責任者になるとき、上司から「あなたの仕事は専門家ではない。外部の専門家を上手く使って、会社を動かすこと。オーケストラの指揮者たれ。」と言われた。監査法人から転職した直後は、この「専門家」から「指揮者」への切り替えができなかった。会社運営全般に責任を負い、I型人材からT型へ。守備範囲が広い仕事をこなしていくうちに、「専門家」意識を捨てざるを得なくなったが、切り替えに2-3年かかったと思う。

・日系企業で再び、専門家？
　日系で連結グループのリーダーになるときは、再び専門家にならざるを得なかった。社内でIFRS導入をリードし、導入事例を紹介したことで、社外のネットワーク構築につながったが、社内ではマイナスもある。各国のFinance ManagerがIFRSの仕訳チェックまで依頼してくる。自分が専門家であるが故に、財務会計という業務からなかなか抜け出せない。

　「一度馬に乗ったら、馬から降りるな」と教わったにも関わらず、私は2度も降りてしまった。外資から日系に移るとき、本社から事業部に移るとき、財務責任者からリーダー/シニアマネジャーへと、ポジションを下げてしまった。降りた馬にはなかなか乗れない。ビジネススクールに通ったことで、改めてH型人材へと軌道修正している。