シャンディガフの業務内容を教えてください。

シャンディガフでは、IPO支援や資金調達支援といった経営コンサルティング、経理・財務・人事・法務等の管理系業務支援等をしていて、管理系実務のアウトソーシングも請け負っています。契約している会社の半分はIPOを考えている会社で、残り半分はIPOとは関係なく支援をしています。

IPOは土屋さんの専門分野ですね。

専門分野ということではないですが、IPO支援は一つの業務分野だけに特化している方だと難しいため、幅広い分野の業務支援ができるという理由で私がIPO支援のご相談を受ける機会が多いのだと理解しています。

IPOコンサルティングではどのようなことが課題になるのでしょうか。具体的に一つ教えていただけますか？

IPOを目指している事業会社の経営者や担当者が、IPO業務を何度も経験していることは珍しくて、大体初めてのケースが多いです。

初めてのIPOだと監査法人や証券会社と接するのも初めてで、彼らから何か指摘されたり注文されたりすると「専門家が言うから絶対やらなきゃいけない」と思い込んでしまいます。言われた通りにしようと、今まで積み重ねてきたことをグワっと捻じ曲げて、方向転換してしまう会社さんが想像以上に多いです。

そこで私が監査法人や証券会社が指摘している理由を分かりやすく説明すると、会社の人も本当の意味が理解できます。上から目線とはいいませんが全部は説明してくれないので、初めてだとその通りにするしかないと思ってしまうのです。

会社の人が方向転換してしまうとおっしゃいましたが、具体的にどのようなことが理解しづらくて方向転換してしまうのでしょうか？

監査法人や証券会社から「CFOを採用してください」と言われることがかなり多いようです。その言葉を真に受けて、自社が望むCFO像すら議論していないのに「CFOを探さなきゃ」となってしまう会社が多いです。

このような場合、「CFOという言葉がイメージしやすいと思っているから言っているだけですよ。東京証券取引所や証券会社の審査で求められているのは“ガバナンスの観点から管理部門を管掌する取締役”であって、あなたがイメージしているCFOではありません。上場のためには事務処理能力が高い管理部長が必要です。そしてその管理部長が近い将来に経営責任を負担して取締役になってくれれば、それで審査基準は満たせます。もちろん、積極的な財務戦略やM＆Aを仕掛けるという目的で早めにCFOが必要になるときもありますし、適任者がいれば早めにアサインできるに越したことはありません。ただ、現状を考えると、外部から高値で無理やりCFOを連れてくるよりも、上場して資金調達してから、ゆっくり時間をかけて自社や現経営陣にあったCFOをアサインする方が良いと思います」と説明しています。

私の説明を聞いてようやく「彼らが言っていたCFOとは、そういうことだったのか」と安心してくださいます。

監査法人や証券会社は、会社が当然知っているものだと思ってその言葉を使っているのか、分かりやすいと思ってその言葉を使っているのかわかりませんが、いずれにせよ会社が理解できているのか確認することは必要ですし真意を説明すべきだと思います。

監査を受ける立場で会計士と接する機会が多いと思うのですが、接していて何か気づくことはありますか？

今申し上げたように、会計士の方は結論だけ言う人が多いと感じます。結論に至った経緯を全部説明してもらえれば発行体の方にもいろんな考え方が芽生えるのですが、結論だけ言われると反感を買うこともあります。

結論だけ伝えればいいというのではなく、受取る側が理解しやすいようにきちんと説明をすることが必要なのではないでしょうか。

公認会計士2次試験に受かったばかりの若手の会計士が監査に来ることもあると思うのですが、若手の人が勉強しに来ることについてどう思いますか？

シャンディガフの仕事で、上場を目指している会社の非常勤CFOをお引き受けしたことがあります。そのときに監査法人の上の方から「実はうちの若手が土屋さんのところに来るのを、怖がりながらもすごく楽しみにしています。土屋さんに鍛えてもらって相当いい会計士になると思います」とお礼を言われたことがあります。

大体の事業会社だと、若手の会計士さんからの指摘であっても反論することはありません。ところが私は違います。「こういう業界があなたの言う通りにやったら、おかしいことになりませんか？」とか、「会計処理を修正するように言われましたが、こういう事態が起きたときあなたが言っている表示ではミスリードがおきませんか？」と問いかけます。

若い子が教科書通りにやろうとしていると、教科書なんて読まずにクライアントの置かれている現実を見て自分の頭で考えるように言います。若手の会計士の人を育てるCFOなんて滅多にいないのでしょうから、怖がりながらも楽しみに来てくれているのかもしれません。

土屋さんがIPOコンサルタントとして多くの経営者から支持されている理由は何なのでしょうか？

私は、完全に会社と同じ方向をむいて、主幹事や監査法人とはたまに同じ方向を向いたりたまにチラっと牽制したりしながら、上場準備を進めています。

会社の人には「やるべきことはちゃんとやりましょう。そして、彼らから求められたとしても、やらなくてよいことはやらなくて良いです。ただ、やらなくてよい理由を説明できるようにしましょう」と話しています。監査法人や証券会社からの指摘や牽制について、どう対処したらよいのか分かりやすくアドバイスしてくれるので、重宝されているのだと思います。

土屋さんの仕事上の強みはどこから生まれたのでしょうか？

銀行、スクウェア、ガンホー、マスチューン（現：みんかぶ）などで、金融系・ファイナンス系を中心とした会社業務実務や経営の一通りのキャリアは積んできて、そこから得られた業務知識と経験と流れがすべて頭に入っています。

コンサルティング会社が組織的に業務を進めようとすると担当者間の情報伝達の過程で非効率が発生しますが、私の場合はほとんどの管理系実務を経験しているので一人で業務を完結することができます。業務の優先順位や段取りが頭に入っていて、初めに何を動かさないと後から手詰まりになるのかが分かっているので、非常に効率がいい。そのため他の人と比べると異常に手が早くて、1年で契約していただいても半年あれば想定していた業務が終わってしまうことがほとんどです。

土屋さんの仕事の進め方について具体的に教えていただけますか？

経営計画や投資家向け説明書を経営者とディスカッションしながら作り始めます。基礎情報を出してもらったり、KPIやビジネスモデルの議論をしたりしながら数字周りのロジックを作り、投資家に説明する資料に落とし込んで、さらにそれを投資家が受け入れやすいようにブラッシュアップしていきます。

一般的なコンサル会社であれば数人がかりで数か月かける業務ですが、私の場合は他の人よりも手が早いので、一人で何役もこなしながらそれよりも短期間で成果を出しています。

経営者の方から依頼される仕事にはどのようなものがありますか？

将来やりたいことについて相談されることもあります。そんなときは「じゃあ、まずはここから手を付けておきましょう。それにはお金必要だから銀行に事前相談等も行なっておきましょう」と、アクションプランをお話ししています。「やる時間が今はない」と困っている方には、「名刺さえもらえれば、私が行って前振りしておきますよ」ということもあります。

アクションプランが提示できて必要な時に自ら体を動かせるのは、今までの実務経験からくる強みなのだと思います。取引をさせていただいたクライアントからは、「業務対象範囲外だと思っていたのに、話をしたらリアクションが返ってきた」と驚かれることもあります。

他にも、実務担当者から経営まで実際に経験しているせいか、どのプレイヤーとでも比較的話が合わせられるのも強みになっています。社長から「自分が話すと大上段から放った言葉になってしまうので、あの子たちに分かるように伝えて欲しい」とか、実務担当者からは「経営陣に刺さる言い方や表現があるはずだから教えてもらえますか（言ってもらえますか）」と個別ミッションをいただくこともあります。

転職を決断するときに大切にしている価値観はありますか？

期待されている役割が果たせるか、期待されている業務を自分がやれるのかが一番の軸になります。人事の専門家とか経理の専門家とか1つの業務に磨きをかけてきたわけではなくて、経理も財務も人事もやれるし何なら契約書も作りますと全般的に幅広くできるところが強みです。仮にクライアントの課題が1つしかないのなら、私よりももっと他にうまくこなせる人がいるのではないかと思います。そういうときは、私がやるべきではないと判断することもあります。

あとは業務に関する対価が適正かどうかも大切にしています。経済的な報酬もそうなのですが、例えば「ガンホーのIPOをやりました」ということは経済的な価値では計れませんが、自分を表現するうえで大きな武器になっているので報酬対価の一部だと思っています。

対価が適正で自分がやった方がいいとなったら、最後の判断基準になるのが“面白いかどうか”です。ビジネス構想だけじゃなくて、経営者も魅力的な方かどうか、話ができたら面白そうと思えるかどうか。楽しくやれないと長続きしませんし、会社のためにパフォーマンスを100％以上出そうという気がなくなってしまうかもしれないので、面白いかどうかで最終的に仕事を引き受けるか引き受けないかを判断しています。

土屋さんご自身がCEOになることは考えなかったのでしょうか？

道を示して後からついてきてもらうという要素は、CEOにもCFOにもあてはまるものだと思います。ですが、CEOがビジョナリー的なものを掲げるのが役割だとしたら、CFOはそれに対して道を作って実現していくのが役割だと思っています。

COOはまだできるかもしれませんが、CEOとしてビジョンを示してそこに突き進んでいく推進力が私にはないので、CEOは無理です。できることならCOOのさらに後ろから羊飼いのように、「そこは危ないから足踏み外さないでね」と声をかける立場の方が合っている気がします。

ガンホーが上場したときに東証のセレモニーに誘われましたが、自分はあくまで実務担当で表舞台に立つことはないと思い事務所にいました。鐘を突きにいくのはセレモニーだから、社長や経営陣がいれば良いのであって、「取材やマスコミが来るかもしれないので」といって事務所に残りました。前に出たりイベントごとにしたりするのが、もともと苦手なのです。

サポート役が向いていると気づいたきっかけはありますか？

スクウェア時代の話になりますが、当時社長だった和田さんに「5年後10年後どうありたいか。どういうポジションでいたいか。どういう仕事をしていたいか。なんでもいいから5年後10年後の自分の姿を考えてレポートしろ」と言われました。

理由はよく分かりませんでしたが和田さんが真剣だったので、私も1週間真面目に考えました。そして「人を引っ張っていくのは基本的に苦手だから、起業家とか社長とかトップの立ち位置は自分には向いていない。どちらかというと、新しい世界を作りたいとか熱い思いをもって突き進んでいく人の横で、実現するための支援がしたい。だから、会社の中のポジションでいくとCFOなのかもしれないし、戦国時代でいえば参謀なのかもしれない。その人がやりたいことに専念したり実現したりするために、できる限りの力を注ぎたい」とレポートしました。すると「分かった、じゃあそれ用に育てるわ」と言われ、“それ用”に育てられた結果が現在の私というわけです。