日本マクドナルドのCFOに就任して、どんな役割を担いましたか。

経理・財務に関する幅広い分野を担当し、2001年の上場も手掛けました。IPOに関しては私が入社した段階で相当程度準備ができていたので、さほど苦労した記憶はありません。もっとも印象に残っている仕事は、2000年12月31日に期限の来る、マクドナルド本社とのロイヤリティ契約更新の窓口になったことです。当時の日本マクドナルドには英語が話せる人があまりおらず、私を窓口にしようと、藤田さんは考えていたようです。ただ、私の英語力は世間話程度で、それではアメリカ人との交渉では必ず負けると確信していたため、トップクラスの通訳をつけて交渉の場に臨みました。コミュニケーションレベルの英語と、契約など交渉事で使う英語は全く別物です。もし英語を使ってシビアな交渉をするなら、相応の専門的な勉強が必要になるというのは知っておくべきでしょう。結果としてロイヤリティ契約の交渉はおもしろかったです。半年かけて仮調印までこぎつけましたが、「もっといけるだろう」という藤田さんからの指示で再度交渉して、ようやく双方が納得する数字で収めることができました。（個人的には会社にとって合計2.0％の料率が3.0％になり不満足でしたが。）
日本マクドナルドに入社して戸惑ったのは、働いているスタッフの体質が、良し悪しは別にして純日本的であったということです。長い間、外資系の組織で仕事をしてきて忖度とは無縁の世界で生きてきたため、慣れるのに少し時間がかかりました。例えばある日、突然自分の机の上にメモが置かれている。中身を読むと、誰がどんな目的で置いていったのかはほぼわかるのですが、メモには日にちも名前も書かれていない。責任の所在をあいまいにしたがる日本らしい感覚ですが、そういうことは外資では考えられませんでした。メモを置いた人物に「責任の所在がわからなくなるだろう」と注意したのですが、なぜ文句を言われているのかわからないようでした。こうした体質は、グローバル化が進んでいる現在でも根強く残っていると感じます。少なくとも世界を向いて仕事をする際には、こうした日本的発想ではうまくいかないでしょう。

日本マクドナルドで10年、CFOを務めた後、セガサミーホールディングスという異業種に移ることになります。

転職した大きな理由は、藤田さんと豊田さんの退任です。私を引っ張ってくれた恩人の二人が辞め、私も身を引こうと思いました。ちょうどその時、朝日監査法人の岩本理事長から「セガサミーでCFOを探しているがどうか」という話がありました。2004年にパチンコ・パチスロ大手のサミーがセガと経営統合をしてセガサミーホールディングスを作ったばかりでした。里見会長から私へ与えたミッションは「セガとサミーの管理部門を統合したいので、力を貸してほしい」とのことでした。
お引き受けしたもののこれが難しくて、一筋縄ではいきませんでした。セガという会社は、かつて「就職したい企業トップ10」に入るほどの名門企業。かたやサミーは一般的な知名度は低い、パチンコ・パチスロメーカー。しかし利益率や財務体質は圧倒的にサミーの方が優れている。経営統合とはいえ、事実上サミーによるセガの吸収でした。セガの社員たちは、プライドが高い分なかなか現実を受け入れられず、統合に関しても反発ばかりでした。それが大きな足かせになりました。本来であれば、会社を吸収合併したなら、月日を決めて統合のデッドラインをはっきり定める必要があります。しかし日本の経営者はそうしたことをなかなかはっきりと言いたがりません。日本的企業文化からすると止むを得ないのですが、吸収した相手から次第に甘く見られ、面従腹背の状態が続くのです。
私は四年間、CFOを務めましたが、結果的に統合することは叶いませんでした。志半ばでしたが、役職定年のタイミングに合わせ2008年に退職しました。パチンコ・パチスロ業界は「風営法7号」という法律で規制されています。一歩間違えるとブラック企業ではないかと誤解される業界です。そういったこともあり内部統制制度は一般的な上場企業よりもしっかり機能しています。また、働いている人たちはパチンコ・パチスロ大好き人間の集まりで、会社の利益と個人の利益が一致している数少ない業界です。四年間という短い期間でしたが新鮮な経験をさせてもらい、感謝しています。

2007年から、日本CFO協会の主任研究委員を務めています。ここで公認会計士の「研修出向制度」をスタートさせ、一般事業会社への会計士の進出を後押ししました。なぜこの制度を作ったのでしょう。

私は常々、「日本では会計士が監査法人にしかいない」という現状に強い違和感を持っていました。例えば、イギリスでは、大学を出て会計事務所に入ると、いわゆる「カバン持ち」をして三年ほど徹底的に教育を受けます。その後事務所に残るのは半数程度で、残りは事業会社などに就職していきます。ですから企業の経理・財務部門には多くの会計士が在籍し活躍しています（いわゆる「組織内会計士」ですね）。しかし日本のほとんどの企業には会計士がいませんでした。イギリスから戻った際に、そうした会計士の在り方が私の目には異常に映りました。そんな思いを抱いている中で、日本CFO協会の谷口宏専務理事から、研修出向制度の構想を持ち掛けられたため、諸手を挙げて賛成しました。
当時はJ-SOX導入に伴う監査法人の会計士需要がひと段落したこともあり、会計士が余っていました。一方の企業側では、IFRS導入が叫ばれており、会計士を採用したいところも多くありましたが、どのように会計士を採用、活用すればいいかわからなかったのです。そんな企業と会計士をマッチングする上で、研修出向制度は時代に合ったものだったといえます。さっそく私は、新日本監査法人の当時の副理事長だった小島秀雄さんに話をつなぎ、そこからとんとん拍子で制度化までたどり着いた感じです。そして、当時理事長であった加藤義孝さんのバックアップも大きかったです。
制度が稼働しだした2008年当初は、「監査法人による会計士のリストラではないか」といった声も聞かれました。しかし、引受先として、日本電産、武田製薬などの大手企業が続々と手を挙げたため、監査法人としても、期待に応えられる会計士を送らねばならないという流れができ、エース級の人材を出向させてくれたため、制度として信頼を得ることができたのは大きかったです。今は需給バランスが逆転しているため休眠状態ですが若いうちに事業会社の何たるかを知るためには良い制度だったと思っています。